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光线华友还缺一只米老鼠

发布时间:2021-01-20 04:45:04 阅读: 来源:灌浆料厂家

上篇说道,对于光线华友,有两个转型方向,一个是以人为本,一个是以核心产品为本。

《娱乐为王》一书中曾多次提到,王长田的目标是把光线做成中国的时代华纳。时代华纳旗下拥有《时代周刊》、《体育画报》、《人物》、CNN、HBO、华纳兄弟制片厂、华纳音乐集团等诸多享誉全球的期刊、有线电视企业和娱乐企业;而光线也有《娱乐现场》、《音乐风云榜》等电视节目、以及影视剧、活动、广告等各项业务,初步具备时代华纳的雏形。

但是,忘掉时代华纳吧!

在中国这样的渠道被垄断的情况下,“内容为王”的内容并非要是多,而必须要足够强到一定程度,才能与渠道议价。一个没有核心产品串联的、松散的时代华纳模式,在中国复制会水土不服,只能越做越臃肿。

王长田熟悉传统媒体,与华友合并后,希望光线做内容和传统媒体的业务,华友做新媒体业务,把节目内容运营在新媒体渠道运营。但是简单的“传统媒体+新媒体”概念,已经让资本市场提不起兴趣。光线的内容和华友的渠道都不够强到让垄断渠道让步的地步,所以现在光线华友要的还不是仅仅是新媒体概念,而是要先把传统内容业务做大做强。否则在渠道被垄断的国情下,内容再多也改变不了弱势的地位。

对于光线华友,目前的11个事业部只是简单把几块舢板捆绑在一起,还没有整合成有机的航母。

迪斯尼才是光线华友需借鉴的模式

对于内容业务,一定要打造一个核心基础产品,并加以垄断,然后再在这个基础产品上衍生其他业务。可参考的模式是迪斯尼的利润乘数模式。

迪斯尼王国包括电影、电视节目、音乐剧、巡回演出、主题公园、录像、零售店以及版权转让等多个方面,这些都是以米老鼠机器及其伙伴为主题的形象,连成一体的基石。

之前一篇文章我说过,在娱乐产业,“人”(明星)要优于产品(歌曲或电视节目),那么迪斯尼模式只是动画形象,和“人”岂不是矛盾吗?其实迪斯尼也是以 “人”为本,只不过是虚拟的“人”。

迪斯尼和时代华纳模式最大的区别是,迪斯尼模式是一开始就从一个虚拟明星人物(动物)为基础来扩张,所有的业务如电影、演出、主题公园等是为了这个主题(或者说都可以为了这个主题)来服务并盈利;而时代华纳更多的业务都是松散独立的,远远没有迪斯尼利润率高,时代华纳的股价也长期低于迪斯尼。

例1:迪斯尼的利润乘数模式:

利润乘数模式:就是企业最大限度地从知识产权中获取利润,就像迪斯尼一样,他的知识产权米老鼠,不只是一次使用,而是10次20次以上的使用在不同的领域,米老鼠及其伙伴是将整个迪斯尼王国连成一体的基石。以米老鼠机器及其伙伴为主题的形象出现在包括电影、电视节目、音乐剧、巡回演出、主题公园、录像、零售店以及版权转让等多个方面。 每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。

迪斯尼有多强?迪斯尼乐园可以惊动其他国家的最高领导人,让几个国家来竞争在自己国家建立乐园,一个乐园可以带动一个国家或地区的旅游业。

迪斯尼的掌门人艾斯纳在1984年加入迪斯尼后, 首先是实施蓝海战略,重新架构价值链。迪斯尼的基本产品是电影,艾斯纳建立一个娱乐行业里最好的管理团队,然后艾斯纳参考明星艺人经纪公司(CCA)的模式。

迪斯尼不是一流的制片厂,所以他的办法是雇佣了一个一流的专业写作班子,并雇佣过气演员。然后保持较低的影片制作成本,严格财务预算。好莱坞的许多影片由于艺术方面的考虑而几乎无利可图,而这些考虑对观众并不重要。还有一个主要的办法是分散财务风险。迪斯尼与华尔街的赫顿经纪公司组建了银幕合伙人公司,投资人通过它向迪斯尼的影片投资。如果一部影片未能盈利,迪斯尼用5年的时间归还投资者的原始投资。因此,投资者的本金是安全的。作为交换,迪斯尼得到了一笔无利息成本的资金,可以用这个钱把自己建成一家大型的电影制片厂。从1985年到1989年,连续有三个合伙人向迪斯尼电影投资了近10亿美金。在迪斯尼新的企业设计下制作的15部电影中,有14部是盈利的。

卖座大片成功的关键因素,除了优秀故事以外,还要1、成功的市场宣传和首发式。2、强有力的销售工作。上映后的头10天决定了一部电影是否具有票房号召力。这又反过来决定了它能否在利润丰厚的录像带市场上获得成功。

以后,迪斯尼的两大主要战略,1、更关注销售渠道的利润,2、为家庭娱乐提供整体的解决方案。

光线华友可借鉴的国内模式是超女和蓝猫

光线的节目,在国内已经做到了很强,但除了几个娱乐节目的新闻素材可以在几个节目共享以外,其他业务还没有体现出利润乘数的优势。更多的业务只是被单独的一次使用,而没有向迪斯尼一样,把虚拟形象一次、两次、甚至N次使用,而每增加使用一次,对品牌的形象就越强,这是一个良性循环。

在国外,电视广告只是收入的一部分,一多半以上是来自于衍生产品。例如美国偶像,在国内的复制品是超级女生;再例如迪斯尼,在国内的复制品是蓝猫。蓝猫所属公司三辰卡通在PE(私募基金)牵头下,与另一家动漫巨头宏梦卡通合并,组成中国最大的动漫航母。在此方面,光线华友其实已经落后。

在以前电视业粗放增长时期,民营节目制作公司做节目是机会主义的,哪个电视台有机会,哪个节目类型火就做哪方面节目,赚个快钱,所以节目公司做一大堆互不相干的电视节目。但是以后随着市场的成熟,电视节目一定是一个核心产品。所以光线应该多开发像“超女”和蓝猫这样能产生衍生产品的以人为本的节目,打造一个类似米老鼠或“美国偶像”一样的基础品牌,然后靠这个拳头产品来带动周边衍生产品,以及光线的其他业务和渠道形成体系。这样才能向超女一样强势,用自己对内容的垄断与垄断的渠道抗衡。这才是光线做大的必须之路,而不是做更多关联性不大的各类型的节目和项目。

再看一下国内互联网企业盈利最强的几个:百度的模式是搜索,然后串起来;QQ的基本产品是即时通讯,然后把所有的业务串起来,或开发其他盈利模式。如果没有这个基础产品,则越大越臃肿,业务越多越乱。

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